Effektfullt ledarskap: del 2

Ledarna tror att de ägnar upp till 40 procent av tiden åt att återkoppla. I själva verket är det sällan över 5 procent. 60–80 procent av ett samtal ägnas åt att prata om hur saker är, 10–20 procent är instruktioner om hur något ska göras, medan frågor och värderad återkoppling bara får 0–5 procent av tiden.

Effektfullt ledarskap
Feedback and gratitude after Paulas safe!

Vad får det för konsekvenser?

Om ledarskapet är bra betyder det mycket för medarbetarna. Men om de inte får den förstärkning de vill ha från chefen, kommer de att söka sig någon annanstans, till andra chefer eller kunder.

Ett vanligt problem är att möten inte hålls på rätt sätt. Ledaren kan gå från mötet med en bra känsla av att ha varit effektiv och ha uträttat mycket. Men medarbetarna kan ha uppfattat det helt annorlunda. Många känner sig förvirrade över vad som gäller och för att få klarhet behöver de störa chefen med frågor efteråt. Inte särskilt tidseffektivt, och så bidrar det till splittring, fragmentering och stress.

Vilket är det vanligaste felet som görs i dessa möten?

Det vanligaste är att ledaren utgår från sig själv – han eller hon har tänkt ut en agenda utifrån sina egna behov, istället för att möta behoven hos mötesdeltagarna.

I förlängningen skapar det mer jobb då chefen blir tvungen att möta medarbetarnas behov andra tider.Gör man istället rätt, och utgår från medarbetarnas behov direkt, då minskar mötestiden med hälften och man slipper bli störd andra tider.

Något de flesta chefer och ledare – och de flesta människor – lider av i dag är extrem tidsfragmentering till följd av ständiga avbrott. Tidsstudier man gjort allt sedan 1950-talet visar samma sak, att chefer och ledare har en splittrad vardag – och det har aldrig varit värre än nu. Fragmenterin­gen skapar stress och ineffektivitet, men alla inser inte problemet.

Simon Elvnäs forskning visar att svenska chefer i regel uppfattar sig själva som effektiva – fast de i många fall far runt och sprider förvirring.

I den tidsstudie vi håller på med just nu, där vi har kartlagt sex chefer i fyra verksamheter, visar det sig att varje aktivitet cheferna gör är i snitt åtta minuter lång. Det innebär cirka 300 aktiviteter per vecka.

Enligt Simon Elvnäs är det långt ifrån optimalt. Cheferna får visserligen en känsla av att ha gjort mycket, men att göra många saker och att göra dem bra är inte samma sak. Den chef som ser sig som mest effektiv, kan vara samma chef som medar­betarna uppfattar som mest rörig. De kanske tyc­ker att ledaren far in och ut, pratar om obegripliga saker, och att ingenting blir tydligare när han eller hon gått. Medan en annan chef med lägre profil ger bättre avtryck.

Hur blir man effektfull?

– Att vara effektfull betyder att jag kanske har mycket att göra, men jag lägger alltid ned den tid som behövs för att medarbetarna ska känna sig trygga och säkra på att de kan arbeta självständigt efteråt. Sverige har väldigt effektiva chefer, men effektfullheten har hamnat långt efter.

Får man inte medarbetarna att känna sig trygga blir det lätt en ond cirkel som skapar mer stress.

När Simon Elvnäs team har registrerat antalet direkta frågor chefer får från medarbetare under en vecka ligger det inte sällan på 300–600 frågor – och då är telefon och mejl inte inräknat. Hur ofta de blir störda kan ligga på 50–80 gånger i veckan.

– Vi ser också att chefer är reaktiva och händelsestyrda 50 procent av sin tid, konstaterar han.

Att istället vara proaktiv och mer strukturerad i sitt ledarskap har tyd­liga fördelar, menar Simon Elvnäs. Han ger ett exempel från en chef som han har jobbat med, som i början av projektet sa att han inte behövde formella möten eftersom han ändå ”var överallt hela tiden och pratade med alla”. Han blev betydligt mer effektfull av att formalisera sina rutiner.

Genom att få verktyg för förändring lyckades han frigöra 46 procent av sin tid. Det berodde på att arbetet blev mer förutsägbart för medarbetarna så att de – exempelvis – kunde förbereda sig bättre inför möten.

Samtidigt upplevde medarbetarna att de fick mer tid med sin chef. Och chefens egen stressnivå sänktes när han kunde jobba i block och göra klart istället för att inget blev klart.

– Chefen gjorde färre saker men bättre, ökade produktiviteten, stressen minskade och alla blev mer motiverade. Det var intressant eftersom den utveckling som åstadkoms skedde när chefen gjorde raka motsatsen till vad som intuitivt kändes rätt. När han kände sig mindre effektiv fick han mer gjort. Chefer och ledare måste sluta jaga effektivitet och börja jaga effektfullhet.M

Är vi felprogrammerade?

Ja, känslorna i oss är felkopplade. Det vi tänker och känner är rätt kan många gånger vara helt fel. Och det vi tänker och känner är fel kan vara helt rätt. Vi måste tränas i att koppla om.

En avgörande faktor för hur väl vi leder andra, är vår grad av själv­insikt

– Tre saker är viktiga: medvetenhet, självinsikt och perception. De tre ligger bakom hur vi bygger de bilder vi använder för att tolka och förstå vår omgivning. Alla går runt med en sanning, och det enda vi kan vara säkra på är att vi inte delar den till hundra procent med någon annan. Det är här det roliga börjar, alla vet men ingen vet likadant.

Hur reagerar chefer när de får veta att de inte leder som de tror?

– Vi berättar inte det, det är den hemliga ingrediensen i soppan, att vi låter dem se sig själva på film. Vi presenterar objektiva resultat. Då är det ledaren själv som säger det, ”Jag leder inte som jag tror och vill”. Det är de själva som kommer fram till slutsatsen! Då blir min fråga: Är det något du ser nu på filmen som du skulle vilja ta tag i och göra på ett annat sätt? Då väcks motivationen!

Brukar det bli bättre?

– Ja, jag har inte träffat en enda ledare av alla 455 som jag har studerat som inte har blivit bättre. Däremot tar det olika lång tid.

Simon Elvnäs och hans team har tagit fram en verktygslåda med ett 20-tal pedagogiska verktyg som ska få cheferna att leda på ett bättre sätt. Bland annat med ett verktyg som tränar i återkoppling.

Just återkoppling och uppmärksamhet är det medarbetarna efterfrågar mest, och som kännetecknar det ledarskap som anses vara bäst – det coachande ledarskapet. Men det är alltså långt mindre vanligt i prak­tiken än vad man kan tro.

Ser det olika ut i olika branscher?

– Nej, vi ser ingen skillnad vare sig beroende på ålder, bransch, kön eller erfarenhet. Allt handlar om inre processer, och de har inte med yttre faktorer att göra.

En dålig ledare enligt Simon …

  • Är fokuserad på sig själv.
  • Frågar, men lyssnar inte på svaren
  • Frågar och lyssnar – men glömmer att återkoppla. 
  • Frågar, lyssnar och återkopplar … men ger inga nya instruktioner.

En bra ledare enligt Simon …

  •  Jobbar systematisk med ständiga förbättringar.
  •  Är ödmjuk inför att han eller hon inte är perfekt
  • Håller låg profil
  • Är pragmatisk och enkel 
  • Jobbar långsiktigt och med kontinuitet – hoppar inte mellan uppdrag.

Källa: http://cio.idg.se/2.1782/1.674960/chef-battre-ledare

Effektfullt ledarskap


Varför gör inte ledare det som de skall göra?

#Ledarfilosofi

Simon Elvnäs forskning visar att det är stor skillnad mellan vad chefer tror att de gör och vad de faktiskt gör. Chefer är inte medvetna om sitt eget agerande. Efter många år som konsult så tror jag mig ha bevis för att ledare faktiskt inte är klara över vilket uppdrag som de har på arbetsplatsen. Det blandas friskt i uppfattningen om sin roll, att vara kompis, arbetsledare, kollega, vi leder tillsammans etc. En tydlig uppdragsbeskrivning som består av 3 frågor och bör besvaras kvalitativt. 1) Vad ledaren skall göra. 2) För och åt vem. 3) VARFÖR rollen existerar är fundamentalt. Genom att säkerställa att det finns en balans mellan ansvar och befogenhet kopplat till rollen så har organisationen riggat en bra förutsättning för ledaren att agerar.

Men vad är det då som händer på arbetsplatsen? Ja det visar sig att ledarskapet inte gör det som de bör göra.
Vad gör då egentligen chefer den tid då de anser sig vara arbetsledande och vilken effekt har det på medarbetarna?
Ledare som har blivit observerade på arbetsplatsen gödslar med felaktiga beteenden. Att prata om sig själv, att prata om hur det har varit och att lägga tid på sociala sammanhang ger inte någon effektfullt verksamhet. Det visar sig nämligen i Elvnäs forskning att det är vad ledaren gör.

Vad innebär det egentligen att vara arbetsledande? Att förstå vad som driver människor och beteenden är centralt för att som ledare skapa motivation, engagemang och delaktighet. Det effektfulla ledarskapet utvecklar arbetet på ett hållbart sätt tillsammans med medarbetarna som får allt bättre förutsättningar att göra sina arbeten självständigt.

Som det ofta är idag…

Din inre sanning, den bild du har av dig själv, dina medarbetare och ditt uppdrag – stämmer inte alltid med verkligheten

När ledare ska beskriva vad de gjort i en arbetsledande situation så hamnar de alltid väldigt långt från vad de verkligen gjort

”Vi strösslarmed cirka 25  000 beteen­den utan att riktigt ha koll på vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna”

”Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent”

Ledare gör mycket som inte leder till någon som helst påverkan på andra

  • Som det ofta är idag:
  • Otydlighet i uppdrag, roll och ansvar
  • Otydlighet i mål
  • Otydlighet i måluppfyllnad
  • Otydlighet i nedbrytning av mål till dagliga aktiviteter
  • Otydlighet i tidsanvändning
  • Otydlighet i veckostrukturer
  • Otydlighet i val av forum, möten och avstämningar
  • Otydlighet i syfte, beslut, instruktioner och innehåll i dessa
  • Otydlighet i vilka beteenden som ledare och medarbetare skall använda för att effektivt nå mål och syfte

Som det ofta är idag på arbetsplatsen:

Medarbetarna uttrycker behov av fler möten med ledaren
Mötesforum skapas
Sen väljer ledare och medarbetare att inte vara förberedda och inte genomföra eller styra mötet så att det blir bra
Eftersom mötet inte genomförs bra och därför inte känns meningsfullt beslutas att lägga ner mötet

När ledare aktivt börjar arbeta med sina formella mötesforum,
är det slående att orsaken till att de inte uppskattar dem,
nästan alltid har att göra med att de själva inte leder dem bra

8 steg till förbättrat ledarskap

  • Tydliggör ledarens uppdrag
  • Tydliggör ledarens mål och bryt ner dessa mål till dagliga aktiviteter
  • Observera ledarens tidsanvändning
  • Förbättra eller introducera veckostrukturer åt ledaren
  • Studera i vilka forum ledaren utövar ledarskap
  • Studera innehållet i dessa forum
  • Ändra innehållet i dessa forum

Lycka till med att förändra ditt eller annan ledares vardagsbeteende för att skapa en effektfull vardag. Nästa blogg kommer att handla om 360 mätning FARAX, ett sätt att faktiskt upptäcka om du leder verksamheten med effekt i vardagen, samt om det finns strategisk kompetens hos dig. Spännande mars månad väntar för Coach Ryde

all the best / Tomas

Förändring och ledarskap

Krav på Förändring! Vårt lag är i en djup mental svacka efter 2 inledande förluster i detta OS. Ok, 2 förluster, vilken toppidrottskvinna som helst kan fixa detta i “normala” tävlingssammanhang. Vad är det då som gör det så svårt just i ett OS? Det negativa tillståndet som uppstår är så mycket djupare vid förlust på grund av förväntningshöjden och det externa tryck som är på utövarna vid denna stora tävling. Jag har spelare som erhåller stora bonusar vid Guld och ekonomisk ersättning livet ut, när de upplever att detta incitament blir allt mer svårfångat så minska motivationen och den mentala kraften vänds från styrka till svaghet. En idrottares redskap är hjärna och kropp och dessa måste vara i perfekt balans. Jag har i nuläget alltför många spelare som inte har den fysiska nivån som krävs för att vinna OS-guld. När spelarna inser detta så börjar hjärnan berätta “sanningar”, ex “detta går inte”. Mitt jobb är att övertyga spelarna om att allt är möjligt och att varje dag är det just dina val som kommer att vara avgörande för vad som kommer att hända. 26 timmar till nästa match mot Montenegro, fokus på detta. Vi kommer att sträva efter ett enklare spel, ett spel som kommer att innebära enklare beslut som kan tas i högre fart. Ett spel som kan skapa ett bättre prestationstillstånd .